本文來自：人神共奮
打開新聞App，下面這樣的新聞越來越多了：男子花20萬裝修新房，裝修完發現是別人家；夫妻“幻想”中獎500萬，因分配不均大打出手
每次看到這類匪夷所思的新聞，總有人感嘆，這簡直比小說電視劇編得還離譜。
這句話可冤枉作家和編劇了，好的小說影視作品，絕對不是瞎編的：有人總結了9種劇情模式，所有神作都逃不過；有人總結了24種角色類型，再復雜的人格也只是這些基本性格的組合；還有人甚至總結了劇情反轉的數量——認為2個不夠勁，4個太累，3個剛剛好。
好的故事，其實邏輯性比論文還要嚴謹，但想象力又不能受限制。
穿越小說可以古今中外隨便跑，但人物行事的內在邏輯都是常人的情緒G點；所有的贅婿文都有同樣的爽點，但故事背景個個都在挑戰讀者的智商底線，與普通人的生活反差越大越好。
而離奇的新聞剛好相反，內容都是常見的生活情節，但邏輯卻游走在“精分”邊緣，比如下面的這些新聞：
犯人越獄，只為看牙醫
小偷脫鞋入室行竊，腳臭熏醒主人被抓
男子住酒店，枕頭底驚現萬元現金，怒投訴：肯定沒換枕套!
小伙腰部以下發黑以為得重病，醫生：褲子掉色
這些新聞有一個共同點，前半截與后半截分開完全沒毛病，拼在一塊，邏輯就“精分”了。
說到這兒，我要問一個問題：管理到底更像小說故事還是更像生活新聞？
長期戰略就是講故事
管理是一個籠統的概念，我就選擇其中兩個方面：“長期戰略管理”和“內部組織管理”，它們代表管理的兩個極端：前者的特點更近似于小說影視中的故事，后者更像真實的生活。
所謂長期戰略管理就是對企業未來發展方向遠景目標的一個大的規劃，看上去很虛，但很重要，因為戰略有一個特點，一旦勝利就不存在了，所以企業要有一個長期無法證偽的大目標及其實現邏輯，這對于企業走在正確的方向上來說非常重要。
企業長期發展戰略是一個簡單、焦點明確的價值定位，它是客戶選擇你而不是你的競爭對手的理由。試著比較下面兩個企業長期戰略的描述：
長期戰略描述一：我們現有三大品牌15個產品系列，覆蓋了兩個省的五十萬消費者，我們在未來對這些品牌和產品不斷升級，去更好的滿足這些消費群體的需求。
長期戰略描述二：我們現有三大品牌15個產品系列，覆蓋了兩個省的五十萬消費者，我們將在未來幾年砍掉大部分產品，重點發展其中的明星產品，做市占率第一，并且相比第二名要有絕對的優勢。
這兩個企業長期發展戰略，前者看似靠譜，但它缺乏邏輯，非常不聚焦，可以延伸出任何具體目標；后者的目標看似荒唐大膽，但它的“精頭產品、集中資源”的邏輯是清晰而堅實的——是否正確另當別論。
企業長期發展戰略更像是在講故事，它具體的內容其實并不重要，你是一個只有幾名員工的創業公司，并不妨礙你的戰略目標定位為未來的行業領導者。但戰略的內在邏輯本身必須是明確的——事實上，確實有一些常見的戰略選擇類型，比如一體化、專一化、連鎖化、資本化，等等。
所以創業團隊中的核心需要很資深的管理經驗，這個人必須見過足夠多的企業發展的真正邏輯，而不是他想象出來的邏輯。
以京東方為例，這家當年幾乎要破產的國企，在地方政府的支持下，以3.8億接下現代集團的液晶面板產線，并拋出一個幾百億美元的遠景投資計劃。其后幾年，三星每年擴建一座工廠，導致液晶面板價格年年下跌，京東方每年都要虧損十幾億，但還是堅持年年在合肥、成都投資高世代產線。
這是一場同時比拼技術和資本的競賽，到了2019年，韓國人終于堅持不住了，逐步退出大尺寸LCD面板的競爭，市場上最終只剩下中國的兩個大玩家。
京東方當年的規劃看上去像一場豪賭，但它的邏輯卻是非?，F實的——只有忍住虧損，不停地上高世代的產線，才能最終在技術和成本上壓倒對手，逼迫對方退出，一勞永逸的獲勝。
相反，糟糕的企業戰略目標往往是看起來非常容易實現，但卻毫無內在邏輯。
有一次，跟一個朋友去吃麻辣燙，跟老板聊天，老板感嘆生意不好做，也就是維持生計，他說他最近遇到一個廚藝不錯的老鄉，想把這家店裝修一下，改成中檔的家常菜館，毛利高一點，賺的也多一點。
我朋友聽完了后，勸老板放棄這個想法，并肯定地告訴他，這么改，大概率沒有現在麻辣燙賺得多。
老板根本不信，說后面一條街有一家熟人開的跟他差不多大的館子，每個月的利潤至少是他的兩倍。
于是朋友算給他聽，這家店人工就四個家里人，也不用請廚師。再算算中檔家常菜館，人工肯定要再請，成本至少上升了30%，再算收入，雖然客單價提上去了，但客流肯定要減少，再考慮裝修投入，三年才能回本。
朋友告訴他，道理很簡單，新店靠截流，老店靠老客，麻辣燙的客群跟家常菜館的客群完全是兩種人，這就相當于開了一家新店。一家四口就指望這個店，開業頭一年，根本熬不過去。
長期戰略目標不怕畫大餅，就怕邏輯錯了，就像放風箏，內容就像風箏面，放得越遠越好，邏輯就像線，扯得越緊越好。
內部組織管理就是生活流
相對于長期戰略管理而言，內部組織管理就是管理的另一個極端：長期戰略管理研究的對象是抽象的消費者、概念化的市場、量化的目標，而內部組織管理對應的是日常工作中活生生的人、具體的事，就像生活新聞相對于小說故事。
組織內部管理，看上去充滿了各種規章和各種激勵制度，但真正支持其運轉的，其實并不是這些。
現有的基于制度與激勵的組織管理理論，大部分都假設員工是“理性人”——什么是“理性人”呢？就是凡事都作利弊判斷，并且能準確地判斷利益得失。
“理性人”的前提在管理中非常重要，無論是績效管理，還是日常業務管理，都是利益的計算，你定了KPI，就是假定員工會為了獎金而努力工作完成這個KPI，你定了制度，就是假定員工為了避免懲罰而遵守制度。
應該說，大部分情況下，我們都是理性人，就像日常生活中，大部分人都是正常的，行為都是可預判的。
但人之所以是人，而不是機器，不是因為我們的理性，而恰恰是因為我們的“非理性”。
打個比方，你覺得下屬的KPI完成的不好，想跟他談一談，你已經想好了一套改進方案，當然，這個方案有一個不言而喻的前提——對方是“理性人”，能夠對利害關系作出全面的判斷。
可常常不知道為什么，雙方談著談著就變了味兒。
你覺得對方要改進工作方法，提升績效，可對方本來就心事重重，以為你要責備他，本能地找各種理由。見他不想著提高績效，盡想著逃避責任，你又不知不覺地把話題轉到了“人要有責任感”這種上綱上線的話題上……
你還想：明明KPI實現得好，對大家都有好處，可為什么對方就是不領情呢？
談話不僅談的是利益，也是談的一個情感，談的一個面子。職場溝通中的非理性心態常常出現“你越有道理，我偏不講道理”，好比說“老板你說得天花亂墜，還不是要我給你賣命”，這種心態，還能好好聊嗎？
組織管理中的人，如果都是理性的，那管理也太沒有難度了，天下所有的企業都是一樣拉不開差距。
組織管理的真正精髓在于應對人的“非理性”。
最典型的就是“授權管理”，授權的內容，既要明確的部分，又要有柔性的、模糊的、甚至惰性的部分，后者就是為了應對人的“非理性”，是授權的藝術。
而糟糕的組織管理往往把人想象成流水線上的工具，用一些嚴格的規章來約束人的行為；另一種糟糕的管理喜歡設定一個具體的目標，把人想象成完全具備自我管理、自我實現能力的完全理性人。
從小說故事到日常生活
企業往往都是這樣從故事到生活。
創業時期，人人充滿激情，個個擅長講故事，張嘴戰略，閉口愿景，大家的角色不固定，方向卻很統一。
企業發展到了一定階段，業務版圖漸漸定型，大家的雄心壯志也被磨去了棱角，運氣好的話，企業開始穩定盈利。
此時，公司也進入了“日常生活”狀態，每個人的角色也相對固定，每天的工作，外部無非是客戶來來往往，內部無非是各種婆婆媽媽的合作與摩擦。年頭定目標，年終寫總結，時間就這么過去了，
直到有一天，發現自己再也無法忍受這種瑣碎，想起了那個叫“希望”的東西，又重新開始投入另一個故事。
有些事總要經歷過一輪才明白，創業初期要多找業內人聊聊，審視自己長期戰略的內在邏輯是否合理，企業穩定之后，又要常常打破理性的藩籬，直面人的非理性。
好的小說在天馬行空的想象背后，其實是嚴謹的邏輯；而生活新聞在平淡瑣碎的日常背后，其實是被壓抑的非理性，生活如此，工作創業亦是如此。
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