本文來自：正和島
公司行政部門的一名員工，把過去半年的每日工作日報和周報、月報匯總了一下，看了半年前寫的工作日報，明顯感覺半年前的自己工作上有很多想法幼稚，缺乏專業性。
前幾年流行一句話：“如果沒有發現一年前的自己是個傻瓜，那就說明自己這一年沒有進步”。對照這句話，他認為自己這一年進步非常大。
報告重在過程
我最早聽說員工每日寫工作報告是阿里巴巴，他們要求員工，每日都要寫工作總結，并且工作總結要在工作群里分享，不僅上級可以看到，同級員工，相關崗位人員也都可以看到，有利于公司掌握員工工作狀態，相關人員也可以通過工作日志來了解大家的工作情況，便于工作協調。
萊紳通靈從2020年2月也開展了員工寫工作報告制度。工作報告有日報、周報、月報，要求普通員工和管理人員，每日、每周、每月都要寫出工作總結。
雖然日報、周報可以讓上級和同事更多了解自己的工作，可是我要求員工做日報、周報的主要目的不是為了這些。
美國行為經濟學家，諾貝爾獎獲得者丹尼爾-卡尼曼在《思考快與慢》里，提出人類思考系統1和系統2理論。
系統1是依賴直覺的、無意識的思考系統，系統2是需要主動控制的、有意識進行的思考系統。
在人類的決策行為模式中，兩個系統都會發揮作用，但是，由于系統2的懶惰，很多時候系統1會占據主導地位，但是系統1的直覺式思考模式又存在種種缺陷，容易導致人類決策中的偏見和失誤。
我們應該有意識的去彌補這種缺陷，用系統2去彌補系統1，用慢思考去彌補快思考，有利于提高決策質量。
系統1是直覺系統，運行起來速度快，不怎么消耗腦力，不用意識控制，可以稱為快思考。系統2是非直覺系統，有意識進行，需要保持足夠的專注，主動控制，可以稱為慢思考。
聽起來似乎有點抽象，不要緊，我給你舉個例子。當你看到一張女士的照片，她的頭發是黑色的，正在瞪大眼睛，看起來是個年輕人。這些判斷對你來說幾乎是自動完成的，是無意識的，而且毫不費力，這就是系統1在發揮作用，這是你的快思考。
而當你面對一道乘法計算題，比如19乘以36，你可能知道答案的大概范圍，但是除了少數接受過專門訓練的人士之外，如果你不花點時間去計算的話，就無法得到正確答案。這個計算過程對你來說，需要集中注意力，刻意并且努力進行，還要遵循一定的方法，這是系統2在發揮作用，也就是慢思考。
簡單說系統1就是依賴直覺，人類面對環境的刺激，直接在自己的過往經歷和記憶中選取相關聯的內容。它不用經過理性的推導或計算過程，就通過直覺直接得出結論。
不過，卡尼曼通過各種心理學實驗的成果證明了一件事，那就是你在主觀上，往往覺得自己是理性的，是理性在掌控著自己的決策。但實際上，系統1才是你行動的依據，你的大多數行為都是在系統1的指引下，在無意識之間完成的。
那這背后的原因是什么呢？
這是因為系統2需要集中注意力，但人類大腦又是天生有惰性的，不愿意多付出這些注意力。在這種惰性之下，系統2往往會對系統1的直觀判斷無條件接受。系統1的直覺式快思考，也就成為了人們決策和行為的真正主宰。尤其是在人精力不足的情況下，系統2會更加弱勢。
人們的工作，特別是經常性的工作，員工往往會落入系統1的習慣中去。
而如果員工工作結束后，能放慢節奏，回顧一下一天、一周、一個月的工作，理性分析一下工作中的方向、策略、方法等工作行為是否有需要優化的地方？讓員工在低頭拉車時，也不忘抬頭看路。
寫日報必然需要打字，而打字就會迫使人們進行慢思考，寫出的日報同事和上級都是可以看到的，寫作的人必然會思考遣詞造句、思考內容邏輯性，思考寫的內容有沒有新思想？符合不符合公司經營策略，而這個思考的過程就是大腦由系統1轉換到思考2的過程。
雖然員工寫的內容，對同事和上級了解自己工作進度有一定幫助，但是它更大的價值來自于員工系統2“慢思考”帶來的價值。
慢思考的過程遠遠大于它的結果。
報告內容需要結構化
日報、周報這些看似很虛的工作，在公司里推行，最容易出現走過場，形式主義和虎頭蛇尾的情況。為了避免在公司出現這樣的情況，我們采取了一系列措施確保執行到位。
比如在內容上就有結構性的要求。比如公司對管理人員周報要求有：當周KPI回顧、當周破局點、當周躬身入局、當周反求諸己、當周管理文章學習實踐、下周工作重點等內容。
這種結構化的內容規范，可以讓撰寫者不用在寫作形式上化時間思考，通過類似填空的方式直接寫出自己的思考內容。再者這些規定需要填寫的內容，全都是一名管理者必須要聚焦思考和處理的問題。
這些結構化的內容促使管理人員去回顧和思考自己的工作重點和方向，日報和周報無形中對管理人員工作起到了“軟約束”和牽引作用。
雖然說這些報告主要作用不是起到告知別人自己做什么的，可是因為這些內容必須要在相關人員的工作群里分享，這些內容會促進公司員工間的相互了解和相互理解。
很多好的工作方法也可以通過這些渠道得到分享和傳播。增進部門間和員工間的協作和相互賦能。員工也可以看到上級分享的報告，這樣上下級都知道大家在做什么，思考什么，都有什么困難，可以進一步增進上下級間的理解和溝通。
報告鏈接未來
1. 工作報告鏈接員工使命
每個優秀的企業都有它的使命，每名員工就類似于一個小微企業，他如果想取得杰出成就，也必然需要有自己的使命。使命是一個企業和一名職場人員，存在于市場的理由和差異化競爭的基本手段。
在公司我倡導管理人員要和每個團隊成員探討他們的使命。有使命的員工，他們的工作是發自內心的，工作對于他們本身就是快樂的事。
KPI是員工和企業或者上級的約定，而使命是員工自己和自己的約定。自己和自己的約定，員工一定會全力以赴去完成。
我希望員工在寫工作報告時，首先要寫上自己的職場使命。
千里之行始于足下。
相信每個走出校園的學生都有一個成就一番事業的夢想?？墒钦嬲晒Φ娜瞬⒉欢?，這是為什么呢？很多時候是我們沒有把平時每一天做的工作和自己的人生目標建立起關聯。
之所以我要求員工的工作報告首先要寫上自己的職場使命，就是希望讓員工思考，你的每天的每一項工作都是和自己的使命相聯系的。
如果我們不關注每一天，每一項工作的質量和方向，那我們的使命永遠都不會實現。我們的人生目標只會是水中花，鏡中月。
工作報告讓自己感受到平常的工作和人生目標的聯系，即使平時工作辛苦勞累，也愿意克服。因為只有讓自己每天精進，人生目標才可能實現。
2. 工作報告鏈接企業文化和公司目標
公司的企業文化和目標必須要落實到每名員工的行為。員工通過工作報告可以反映自己的價值觀，和工作進度與公司目標的關系。公司通過工作報告的內容結構可以驅動員工的工作行為。
比如在萊紳通靈，公司倡導管理人員的反求諸己和躬身入局的文化。在工作報告的內容結構里就設置了反求諸己和躬身入局等內容事項，管理人員在做工作報告時，必須要填寫過去的工作有沒有反求諸己，對哪些事項反求諸己了？過去有沒有躬身入局？有沒有入下屬的局，有沒有入客戶的局？
工作報告是在公司公開平臺發布的，員工如果做假，大家都可以監督。
這樣的結構設計，讓員工慢慢養成企業需要的價值觀，對公司和員工自己都有很大好處。
員工的工作報告都必須要寫自己的KPI，和KPI達成進度。相關人員通過工作報告，不僅知道自己的KPI情況，也知道別人的KPI制定和達成進度，不僅有利于各部門間工作的左右對齊，上下一致，還有利于推動公司總體績效的達成。
3. 工作報告鏈接親人的囑托
員工在一家公司工作，就是把生命托付給了這家公司。工作報告的最重要目的是幫助員工成長，成就員工。
工作報告記錄著員工的每日辛勞，也記錄著員工的每日成長。未來公司要把優秀員工的工作報告（最終會擴展到所有員工）每年打印成冊給員工做紀念。
不僅如此，公司開會把員工的工作報告寄給他們的父母或者丈夫、妻子，讓員工的親人們感受到他們在公司的努力與進步，分享他們的喜悅與挑戰。
我們還會請員工最親的親人在工作報告上寫上對他們在公司工作的囑托。
員工還會在公司部門的晨會上朗讀父母、親人對他們的囑托。
每一名父母、親人都希望自己的孩子、親人能勤奮工作，不斷成長，而員工的工作報告就記錄了他們的勤奮工作和不斷成長的過程。
我想每名員工都不會愿意辜負父母和親人的囑托，當員工每天在寫工作報告時，知道未來父母或者親人也可能看到這些內容，看到自己的成長和積極進取，一定會更加努力工作。
《匠人精神》是日本木工業傳奇秋山利輝的大作，其創立的“秋山木工”的定制家具常見于日本宮內廳、迎賓館、國會議事堂等。
秋山先生強調“先德行，后技能”、“己成，則物成”的大道，秋山先生創立了一套一流人才的育成法則——“匠人須知30條”，有效磨煉心性和品格，喚醒員工體內的一流精神，為天命而活。
在他們培育學徒的過程當中，會給每一個學徒發一個大大的素描本。他要求每一個學徒每天進行了訓練之后，都要在這個本子上寫下來今天的心得并且畫圖。
因為他們做木工需要畫圖。一邊畫圖，一邊講解今天學了些什么東西，做詳細的筆記。積攢夠一本筆記之后，就把這個筆記本寄給父母，要求父母在筆記上寫下鼓勵的話，再寄回來給學徒們。
學徒們拿到這個本在晨會上要大聲地念出來，要大聲地把父母寫的那些鼓勵的話念出來。我們能夠想象這些一年多都見不到父母的這些年輕學徒們在讀到父母寫的那個鼓勵的話的時候，是什么樣感覺嗎？
大部分的人是一邊哭一邊念，痛哭流涕在講父母給他的鼓勵的話。
那你能夠想象那些父母在家里收到，他那個原來并不怎么聽話的孩子寄過來的那一整本的筆記的時候，是什么感覺嗎？
很多父母也是一邊哭一邊寫鼓勵的話。所以當這些孩子們哭著念父母鼓勵的話之后，第二天他就會更加投入地去學習。
親人鼓勵的效果遠勝過領導的教育無數倍。
記錄光陰的故事
在萊紳通靈還有其它一些類似于員工工作報告這樣“吃力不討好”的工作，剛開始推動這些工作，我也是頂著很大壓力。
因為公司的愿景里有“成就員工”這樣的理念，所以每當我覺得這是對員工成長有幫助時，我就會去堅持。
我深刻的明白良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。當一部分員工在執行的過程中，感受到了自己的變化與成長，就會擁抱這些“變態”的管理。
在我的管理理念里，企業始終應該把員工當成可以成長的人，而不僅僅是為企業掙錢的工具。
面對VUCA時代，所有企業和員工都面對著未來的不確定性，大部分人可以做的就是不斷復盤總結、不斷學習提高、不斷迭代升級。
迭代快的人一定戰勝起步早的人，員工工作報告不僅是促進自己不斷小步迭代的有效工具，還是員工鏈接未來、鏈接企業文化戰略和親人囑托的載體。
當公司員工八十歲時，面對孫子或者重孫子對自己的追問：你們那個時候都是如何工作如何努力的？
我希望所有萊紳通靈的員工不是概括性的說些當年如何努力的話，而是可以拿出封存多年的“工作報告”，指著上面的文字，給未來的人說出無數具體的歷史細節，訴說咱們老百姓自己的故事。
聲明
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